在一個創(chuàng)業(yè)公司，幾乎所有可能會出錯的地方都會出錯，而且會出錯的問題當(dāng)中的問題是創(chuàng)始人之間巨大的、令人氣憤的、吵到面紅耳赤的關(guān)于“誰更努力工作”的爭論，誰擁有更多股份，誰提出的想法等等。這也是我總會與一個朋友50-50平分一個新公司的股權(quán)，而不是堅(jiān)持自己擁有60%的股權(quán)，因?yàn)椤斑@是我的想法”，或者因?yàn)椤拔冶饶愀薪?jīng)驗(yàn)”，或者任何其它原因。為什么呢？因?yàn)槿绻野压蓹?quán)拆分為60-40，公司將在我們（創(chuàng)始人）不斷爭吵當(dāng)中走向失??！這種增方式,可適用于股東內(nèi)部,也可用于股東之外的第三方出資增情形。如果你只是說，“我們永遠(yuǎn)也無法知道正確的股權(quán)分配比例，我們還是像哥們兒那樣50-50平分”，你們將繼續(xù)是朋友而且公司將生存下去。

股權(quán)設(shè)計(jì)激勵拿出多少股權(quán)總量，需要考慮三個方面的因素：

1、分出去的股權(quán)不會影響到大股東對企業(yè)的控制。

2、計(jì)劃現(xiàn)在激勵多少人、將來激勵多少人。

3、每個人激勵數(shù)量多少為適當(dāng)。

個問題，涉及到股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計(jì)和股權(quán)布局。正在企業(yè)發(fā)展需求不斷變化的推動下,必定會涉及某個股東的退出,企業(yè)要在一開始就架構(gòu)好股權(quán)的退出機(jī)制。企業(yè)采取股權(quán)控制時，一般有三條生命線，34%、51%和67%，稱之為相對控股、控股和完全控股。老板要根據(jù)控制權(quán)的“偏好”，來確定釋放出去的股權(quán)總量。既要考慮本次股權(quán)激勵，又要考慮后續(xù)增值擴(kuò)股、引進(jìn)風(fēng)投、上市等各種情況，會對股權(quán)的稀釋。

第二個問題就與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相關(guān)了?，F(xiàn)在計(jì)劃股權(quán)激勵的人數(shù)較好確定，但未來的人數(shù)就需要進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃了。首先要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，規(guī)劃出未來的組織架構(gòu)圖，預(yù)測崗位編制，再根據(jù)崗位編制，圈出符合標(biāo)準(zhǔn)的激勵對象，預(yù)計(jì)出未來的人數(shù)。

第三個問題與第二個問題是相關(guān)的。股權(quán)分配的重要性股權(quán)分配問題在開始如果沒有處理好，很可能為今后的創(chuàng)業(yè)失敗埋下隱患。每個人給多少， 這又是一個技術(shù)性問題。給得少了，激勵不足;給多了，形成激勵過度，可能造就一批既得利益，影響到公司的再投入。一般而言，給多少需要考慮到外部、內(nèi)部、縱向、橫向四個方面，即：與同行比、與現(xiàn)有薪酬比、與歷史薪酬比、與其他崗位比。證監(jiān)會對上市公司股權(quán)激勵數(shù)量的規(guī)定是“總量不得超過10%，累計(jì)個量不得超過1%”，國資委對國有上市公司的規(guī)定則是“激勵收益不得超過其總薪酬水平的30%”，這三項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)均可作為參考。

除了上述三個因素，我們還需考慮所處的行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段、對人才的依賴程度等。五、影子股東企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)的時候，可能會跟一些政府部門或者協(xié)會組織有生意往來，這個時候企業(yè)家會給他們一些干股，給他們分紅，剛開始的時候企業(yè)不大，給他們股份也沒有問題，一旦企業(yè)做大之后，問題就出現(xiàn)了。按照我們的經(jīng)驗(yàn)，傳統(tǒng)行業(yè)拿出的激勵總量在10%-20%;高科技行業(yè)、人才密集型行業(yè)、初創(chuàng)期公司可以多一些，在30%-40%。無論拿出多少總量，都有必要跟老板強(qiáng)調(diào)：再少的股份也要分次授予、逐步到位，既是甄選考驗(yàn)，又是控制風(fēng)險(xiǎn)。

股權(quán)激勵方案設(shè)計(jì)要點(diǎn)及協(xié)議要點(diǎn)

一、權(quán)利界定

股權(quán)激勵需首先明確激勵股權(quán)的性質(zhì)和限制，在確保激勵效果的同時，對潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效防范。股權(quán)乃公司基石，一旦發(fā)生糾紛，嚴(yán)重之時足以動搖公司根基。

二、權(quán)利成熟

相對現(xiàn)金獎勵而言，股權(quán)激勵可以節(jié)省公司的現(xiàn)金支出，同時具有長效機(jī)制：公司利益與員工從此建立長遠(yuǎn)聯(lián)系，公司業(yè)績的增長對于員工而言同樣存在未來回報(bào)?；谶@種歸屬感，員工更具有做出出色成績的工作內(nèi)心驅(qū)動。

三、權(quán)利授予

虛擬股權(quán)的授予，源自持股股東股權(quán)所對應(yīng)的收益，只需要公司、持股股東、激勵對象簽署一份三方協(xié)議，明確授予激勵對象的分紅權(quán)的比例與每期分紅的計(jì)算方式即可。

四、考核機(jī)制

激勵股權(quán)授予之后，必須配套考核機(jī)制，避免出現(xiàn)消極怠工，坐等分紅的情形?？己藱C(jī)制可能因不同崗位而異，有很多計(jì)算細(xì)節(jié)，不必在股權(quán)激勵協(xié)議中詳舉，而是公司與激勵對象另外簽署的目標(biāo)責(zé)任書，作為股權(quán)激勵協(xié)議的附加文件。

五、權(quán)利喪失

保持公司核心成員穩(wěn)定，實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)目標(biāo)，是股權(quán)激勵的主要目的。激勵股權(quán)的存續(xù)與激勵對象的職能具有一致性，在這一點(diǎn)上發(fā)生分歧，公司商業(yè)目標(biāo)無以實(shí)現(xiàn)，股權(quán)激勵理應(yīng)終止。