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在接入騰訊后，名創(chuàng)優(yōu)品也將利用其線下門店網絡，成為騰訊落地“智慧零售”戰(zhàn)略的重要依托。換句話說，名創(chuàng)優(yōu)品正在試圖從一家面向加盟商的連鎖品牌，轉型為搭建連通泛家居日雜品類的生態(tài)圈，從中挖掘更多想象空間。

另一方面，通過整合設計師、供應商參與等多種形式的資源，為家庭雜品搭建“研發(fā)、生產、供應、銷售”的平臺。

它們是標準日本大莊的“100元店”形式。根據(jù)日元的匯率，這個行業(yè)在中國被稱為“十元店”。所謂“物美價廉”，是知名優(yōu)質產品的核心賣點。通過以投資為導向的特許經營政策，總部僅獲得8分，占加盟商總利潤的38%，這一點已經被追捧了一段時間，并迅速開通了門店網絡。

上述模式有助于在快速增長之初創(chuàng)造出高質量的產品。據(jù)公開數(shù)據(jù)，2013年有27家名優(yōu)產品，2014年有373家，2015年有1075家，截至目前，店數(shù)已達3000家，其中海外店1000多家，年客流量近10億人次，2017年營收120億元。

然而，有跡象表明，名特優(yōu)產品的增長速度實際上已經放緩。2015年的收入為7.5億美元，2016年的收入為15億美元，2017年的收入為18億美元，這表明該公司的收入增長率已從去年的兩倍放緩至20%。

這使得業(yè)界開始討論支持創(chuàng)建知名優(yōu)質產品的“十元店”模式能否長期發(fā)展。

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一位MUJI伴計向周刊君表示，店內每年2-3次的價錢調解涉及家居、服飾等大局部品類。調價緣故緣由網羅了減少物流本錢、換季優(yōu)惠，也有局部商品銷量不好而降價。

后知后覺的挽救方法未能紓困。MUJI中國市場的發(fā)賣業(yè)績雖曾有幾回回暖（尤其在降價力度較大的2017至2018財年），但曲線仍呈下滑態(tài)勢。

MUJI總裁松琦曉在7月財報會議上表示，雖然擔憂中國可能會影響中等收入群體斲喪該品牌的需求，但仍能看到市場將來的需求。方案本財年尾中國市場門店添加至264家，下半年新開店肆35家。

依靠門店拓展提振發(fā)賣，不僅是MUJI的計策。

這表明，在不少人眼中，兩者存在很強的可比性，甚至存在相互替代的關系——從情緒偏向來看，更加大氣的品牌形象撐起來的溢價并不那么討巧，實惠與性價比反而更勝一籌。

如果回顧無印良品在日本的發(fā)家史，就更能理解它在中國沒有打開太大局面的原因。無印良品創(chuàng)立之初，便意圖將“低價”和“高質量”結合起來，商品開發(fā)的價值觀是以合理的價格提供優(yōu)質的商品，這也讓TA在日本發(fā)展迅速。

無印良品在中國高端路線的失敗，與眾多“新十元店”的備受青睞，都指向這樣一個現(xiàn)實，日用品和雜貨的生意里，大部分普通消費者對于品牌溢價的接受空間并沒有那么大。

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讓我們把時鐘撥回到2014年，這一年的開店數(shù)據(jù)，筆者無從得知，可是在其熱火朝天開店的2015年，那些2014年開出的店肆，在這一年有78被黯然關店。也就是說，在2015-2016年所封的店肆數(shù)目，到達了驚人的264家。高杠桿率開店、盲目攤大餅式高速擴張的犧牲品，恰是那264家鎩羽而歸的加盟商。

慣于向外界宣揚其高速添加的名創(chuàng)優(yōu)品的后背，不容樂觀。這些被決心潛匿起來的數(shù)字，因其鮮為人知，信息高度不合錯誤稱，讓其攤大餅式的擴張速度和歷程還在加速。在個體運營者眼中，這是一種“癮”，只需不竭進步閾值，才能獲得快感，才能讓這個游戲的排場加倍可托，才能讓更多的人縱身躍入。為了讓這個過程加倍連成一氣，一家安身于為名創(chuàng)優(yōu)品加盟商供給融資的互聯(lián)網金融業(yè)務“分利寶”，2015年也在廣州注冊，這也是葉國富的配套金融支撐工程。

名創(chuàng)優(yōu)品的標語是優(yōu)良低價。在新零售時代，品質必定要放在一位，價錢才是第二位，若是把價錢放在一位，必定死定了。

我講一個經典的案例。

我們有款西餐刀叉，一套兩個，賣15元，賣得很火。在中國，我們吃中餐，用筷子的國家，一天仍可以賣20萬支，當我們去西方國家，你想想我一天賣若干好多支。

為什么銷量這么好呢？由于我們對供給商要求很嚴格，我們找到了雙立人的品牌制造商來做，他們也是G20峰會和“一帶一起”峰會的供給商。